Forfatter: Marion Holm

Konjunkturbølger i samfunnets økonomiske system sees som «normalt». Økonomer har registrert 34 slike bølger fra 1834 og frem til i dag. Hver bølge er preget av omfattende teknologiske endringer. Mange vil si vi befinner oss i starten av en ny bølge. Noen kaller den «den fjerde industrielle revolusjon», ved Yale-universitetet kalles den «den første emosjonelle revolusjon». Men uavhengig av hva man velger å kalle den, er det udiskutabelt at vi lever i en tid der teknologi utfordrer humanisme.

I en tankevekkende tale om økonomiens utvikling oppfordret Pave Francis verdenssamfunnet til å revurdere økonomiens betydning. Til å bygge verdihierarkier som setter menneskene før tallene slik at de negative konsekvensene av teknologiutviklingen reduseres.

Dagens logikk representerer grunnleggende utfordringer som økt arbeidsledighet, utnytting og utvikling av falske fiendebilder med store skadeomfang der de fleste står uten tilstrekkelig beskyttelse og grunnsikring av teknologiske innretninger. For vi lever i en tid hvor hackerangrep øker i omfang. Hvor informasjon brukes og misbrukes, også offentlig. Og det som oppnår offentlighetens oppmerksomhet sender signaler om hva som er betydningsfullt, interessant og sant. Mediene spiller en nøkkelrolle i befolkningens opinionsdanning, og det er usunt at pressen i økende grad vrenger virkeligheter og sprer løgner i form av «fake news» og kaller det alternative fakta. Som mennesker skylder man hverandre oppriktighet og hensyn. For hva er sant? Hva er viktig? Og hvordan skal man forholde seg til at samfunnets edleste saker og viktigste problemstillinger må vike for falske historier som genererer liker-klikk?

Vi lever i en tid der teknologi vil erstatte store deler av arbeidsstyrken det kommende tiåret. En bølge som trolig vil krympe middelklassen og gjøre skillet mellom fattig og rik større. Omstillingen er av det mest alvorlige slaget og krever solide beslutningsprosedyrer denne generasjonen må svare for. For det er en illusjon å tro det er hensiktsmessig å utspille en praksis, i forvissning om at det andre ikke vet, har de ikke vondt av. Like mye er det en illusjon å tro man når mål om sosial rettferdighet gjennom håndhevelse av makt dersom man ikke besitter nødvendig kunnskap som gjør en rustet til å ta gode avgjørelser. Og det er bekymringsverdig at i fraværet av en reaksjon, vil trolig de negative sidene av den teknologiske utviklingen gå på bekostning av mennesker, med unntak av de som raffinerer bits og bytes.

Image source: retiremove.co.uk

I perioden 2003 – 2009 ble IQ testen WISCIII benyttet i hjelpeapparatet hvorpå mange barn og unge feilaktig fikk diagnosen lettere psykisk utviklingshemning grunnet normproblemer i testen. Barna og deres familier fikk ingen informasjon om disse forholdene, og for noen fikk det konsekvenser ubarmhjertige nok til å gripe mange.

Jeg vil ta et øyeblikk, og så kortfattet jeg kan, uttrykke hvor sterkt jeg kjente det da jeg så innslagene om mødrene Tonje (20) og Natasha (24) som begge måtte flykte fra sitt eget land fordi det norske barnevernet mente de var psykisk utviklingshemmede.

Mange tenkte det ikke kunne være riktig at det i Norge, hvor vi er så heldige at situasjoner sjeldent blir håpløse, finnes familier som lever i et uopphørlig slit. Vi ble vist en virkelighet der normale jenter ble forfulgt og mistrodd på bekostning av egen og sine barns helse og livsutfoldelse.

Dominans suger livskraften ut av den som blir dominert. I Natashas sak begikk den norske stat, med stor interpersonell dyktighet, et langvarig overgrep uten at noen stoppet og stilte de rette spørsmålene. Natasha, som kun ønsket barnas beste, kom dermed i skade for å bli fritt vilt.

I pinefulle revurderinger i etterkant ser man i slike saker at det som ble gjort og sagt ofte ble tatt ut av kontekst, at ord ble reaksjoner på maktovergrep, at de ble stjålet ikke gitt, kanskje konstruert og trukket fra som i et troverdig svindelforsøk, for det er for meg uforståelig å tillate overgrep. At staten, selv da grunnlaget forsvant, forble urokkelig og valgte å heller sabotere Natasha for annen gang ved å endre dato for det nye vedtaket med et pennestrøk.

Det finnes mange kilder til maktovergrep. For norske myndigheter er det alvorlig at hele åtte saker nå behandles for alvorlige brudd på menneskerettighetene.

Visste du at …

• Det i Norge finnes sårbare familier som får krenket sin rett til privatliv, sitt hjem og sin korrespondanse
• At barnefamilier blir utsatt for langvarige, alvorlig inngrep i strid med sine grunnleggende menneskerettigheter til tross for at staten tidligere er dømt for dette
• At det finnes mennesker som krenkes på det groveste på vis man ikke kan tro før man ser det. Eller se det før man tror det

Det finnes selvsagt kunnskapsrike, rause mennesker i hjelpetjenesten, allikevel opplever sårbare familier å ikke bli forstått innenfra, men ovenfra. Og det kan være problematisk å tillegge «elendighetsorienterte» underskudds teorier for stor vekt i forståelsen av disse familienes kontroll og ressurser, særlig i avvikende livssituasjoner.

Selv tror jeg ikke hjelpetjenesten trenger flere tiltak, den trenger et syvmilssteg i form av strukturelle grep som sikrer kompetanse, hindrer maktovergrep og fremmer vekst. For å snu er ingen mulighet for de utsatte familiene som trenger et rettferdig system som står opp for menneskeverdet fremfor noe.

Source: lovdata, tv2.no

Image source: kommunal-rapport.no

Veien fra drøm til å lykkes som gründer starter i det øyeblikket man velger å akseptere utfordringene som følger med drømmen. Livet består av små og store valg, og mange bøker om emnet konkluderer med at man skal stole på magefølelsen og ikke være så redde for å feile. På mange måter tror jeg det er riktig- at om man er sann mot sin natur, vil man utvikles og bevege seg fremover uansett hvilke erfaringer valgene måtte medføre. Men det å starte bedrift føles for mange veldig personlig, og det er skummelt å ta de første stegene.

Et valg om å bli gründer vil ha mange konsekvenser både for nåtiden og senere i gründerens liv, og kanskje derfor er prosessen som leder opp til avgjørelsen lang for noen. For i sine vurderinger av fremtiden(som jo uansett vil være foranderlig), har mange gründerspirer en tendens til å søke, tolke og analysere begrensninger i så stor grad at de utsetter å ta faktiske skritt fremover. I DNgründer leser jeg om Camilla Stenberg som i 2006 utsatte gründerdrømmen i ni år av frykt for å feile. Det kan ha vært en dyrekjøpt erfaring, men ikke nødvendigvis, for som hun sier selv, de kritiske tilbakemeldingene hun fikk, brakk henne ikke, men formet og vekket «fighteren» som gjorde henne bedre rustet nå enn hva hun var tidligere(http://www.dn.no/grunder/2015/10/30/1757/Grnder/frykten-for–feile).

Det er naturlig å justere seg etter omgivelsenes tilbakemeldinger, men samtidig tror jeg at man som gründer(og innovatør) må være villig til å bli misforstått. Arbeider man med entreprenørskap(og innovasjon), kan det ta lang tid før omgivelsene forstår hva man forsøker å få til, men er visjonen godt forankret i skaperviljen, vil kanskje dette danne et godt grunnlag for en fremtidsrettet utvikling? Og for mange gründere vil kanskje det å avdekke hvilke mønstre man har latt styre sine tidligere valg være en mer hensiktsmessig strategi enn å vurdere en foranderlig fremtid som uansett formes av valgene man tar. For drømmer man om å tråkke nye stier må man aktivt drive endringer, bryte gamle mønstre og akseptere å bevege seg utenfor sin egen komfortsone).
Entreprenørskap- hva og hvorfor?

Ofte har jeg hørt utsagn om at entreprenørskap handler om selvrealisering og egoisme, men kunne ikke vært mer uenig. Jeg synes det er vanskelig å finne gode argumenter for hvorfor det er egoistisk, når man i visjon og funksjon bidrar til utvikling og nye arbeidsplasser gjennom å skape noe på områder der man kan gi det beste av seg selv.«Hvis drivkraften er at du vil bli rik eller egen sjef, vil du ikke lykkes», sa gründer og meteorolog Siri M. Kalvig nylig til de cirka 220 deltakerne på gasellekonferansen i Stavanger, og jeg tror hun har rett.

Riktignok har vi de siste årene sett eksempler på gründere som har ført et prangende liv etter å ha tjent seg rike på sine ideér, men for de fleste handler entreprenørskap verken om egoisme eller et ønske om bedriftsøkonomisk lønnsomhet alene. Personlighet, livserfaringer og motivasjon griper inn i alle sider ved ens liv, og noen ganger ligger det historier bak gründerne som forklarer hvorfor de tar på seg en risiko de færreste ville tatt. For andre handler entreprenørskap like mye om å utnytte kunnskap og et kreativt potensiale for å oppfylle dyptliggende ønsker om å være tro mot seg selv og sin natur, ikke av egosentriske behov, men for å bidra til å skape noe større enn seg selv. Og i likhet med kunstnere og musikere, har også mange gründere en skaperkraft og kreativitet som skiller dem fra andre. Grunnlegger av Flow-teorien, Mihaly Csikszentmihalyi, sier om kreative mennesker:

“If there is one word that makes creative people different from others, it is the word complexity. Instead of being an individual, they are a multitude. Like the color white that includes all colors, they tend to bring together the entire range of human possibilities within themselves. Creativity allows for paradox, light, shadow, inconsistency, even chaos –and creative people experience both extremes with equal intensity.”
Skal det bli enklere å lykkes som gründer?

I Norge har det lenge vært litt for beleilig å fortsette å gå velgåtte veier som foreldre, ledere og andre forbilder har tråkket før, og litt for vanskelig å satse på drømmene sine, kanskje fordi alt for få har heiet frem det som er annerledes? Ulempene(i tillegg til at det strider mot gründernes autentiske selv), er at denne kulturen lenge har frarøvet samfunnet mange kreative hoder i en tid man trolig vil se tilbake på som retningsgivende for den langsiktige bærekraftige utviklingen man ønsker og trenger.

Det 21. århundre vil trolig bli et veiskille som vil kreve helt nye måter å tenke på. For noe har endret seg. Anita Krohn Traaseth(administrerende direktør i innovasjon Norge) blogger om endringene i DNgründer, om hvordan vi nylig våknet til halverte oljepriser, en global klimakrise og økt arbeidsledighet(http://www.dn.no/grunder/2015/10/29/1408/Grnderblogg/nr-den-kriselse-nordmannen-vkner).

Den østerrikske økonomen Joseph Schumpeter mente at kriser er naturlige og fører til såkalt kreativ destruksjon, en situasjon der lite levedyktige virksomheter rives ned og bedre bedrifter og samfunn vokser frem. For om man skal se noe positivt i kriser, er det at de kan virke samlende og gjøre oss mer mulighetsfokuserte. Og under Oslo Innovation Week lanserte regjeringen en gründerplan som skal sikre enklere tilgang til kapital, kompetanse og kultur.

-Så kanskje er tiden inne for flere gründerspirer å akseptere dagens utfordringer i streben etter å løse fremtidens? For vil man endre verden, må man begynne med seg selv- og kanskje er det færre hindringer og større rom enn tidligere for å være tro mot den man er, og kanskje derfor enklere for dagens- og morgendagens gründere å tråkke nye stier- med sikte på en bærekraftig fremtid.

Kulturnæringen lever ikke på de samme premissene som andre næringer, for kunsten har gjennom alle tider hatt et behov for å være fri. Dette er problematisk, kanskje spesielt i dagens markedssituasjon, fordi det ofte resulterer i at mange kunstutøvere lever i en evig etableringsfase. Og nettopp derfor er det relevant å diskutere om det finnes et rom mellom kunsten og det kommersielle der man kan innovere på kulturentreprenørens premisser.

Vi forbinder ofte livet som kunstutøver med et langtekkelig slit som tålmodig utføres i håp om et stort og lønnsomt gjennombrudd. Noen vil mene et eventuelt gjennombrudd i stor grad handler om hvor konkurransedyktig kunstutøveren er, forutsatt at vedkommende har et visst talent. Andre vil si at dersom kunstnere også må være entreprenører, risikerer vi at det skapes dårligere kunst.

Poenget er at det finnes mange utfordringer i kulturnæringen, som til tross for et stort rom for kreativitet, talent og skaperkraft allikevel befinner seg i en situasjon der lønnsomheten er lavere enn i norsk næringsliv for øvrig. Ikke sjelden årsaksforklares dette med kulturentreprenørenes manglende interesse for å drive forretningsvirksomhet.

Selv om det kan være lettvint å godta et logisk og enkelt svar, ser ut til å finnes interessante mønstre om man tar en nærmere titt. For studerer man likheter og ulikheter ved kunstutøvere og innovatører, finnes det interessante likhetstrekk det kan være nyttig å merke seg. I alle fall om man ønsker å løfte diskusjonen til utviklingen av en mer forretningsmessig (og bærekraftig) retning for kulturvirksomheter. For i praksis synes det at mange kunstutøvere og innovatører kan ha følgende fellestrekk:

• De ønsker å skape noe nytt og større enn seg selv- for så å formidle/omsette produktet/opplevelsen
• De deler en skapertrang og relaterte trekk som trolig vil være er en forutsetning for kreativitet
• De ”åpner og utforsker nye områder” gjennom kreativitet
• De er risikovillige og aksepterer å leve lenge på lave inntekter for å nå sine mål og visjoner
• De har ofte en velutviklet intuisjon, drives av indre motivasjon og definerer egne kvalitetskrav
• De skaper best under frihet og spillerom
• De er målrettede og resultatorienterte
• De engasjerer seg i aktiviteter som gjør at andre trolig vil oppfatte dem som eksentriske

For enkelte kreative/skapende mennesker handler det imidlertid ikke om skapertrangen er kunstnerisk eller entreprenøriell, for trangen til å skape synes å i seg selv være det mest sentrale.

Det er derfor relevant at Apple grunnlegger Steve Jobs var blant de første til å se det kommersielle potensialet i det grafiske brukergrensesnittet. Videre er det i lys av tematikken relevant at Jobs studerte kunst før han endte som ekstreminnovatør.

Det bør også nevnes at for verdens kanskje største nålevende innovatør (Elon Musk), er science-fiction litteratur en kraftig inspirasjonskilde. For Musk har en eksepsjonell evne til å gjøre sci-fi om til nåtidsrealitet. Og hans oppfinnelser og bidrag til klima og miljøvern ville ikke latt seg gjennomføre uten ekstrem kreativitet og evnen til å koble noe som ved første øyekast synes motstridene, sammen.

Denne form for ”skjæringspunkt-innovasjon” har altså vært avgjørende i teknologi, energi og miljøutvikling. Men kan lignende initiativ motsatt vei føre kulturnæringen steget videre? Kan innovatørene og entreprenørene inspirere, styrke og utvikle kulturnæringen gjennom sine evner til å mobilisere allianser og koble ulike ressurser sammen? Jeg tror svaret er ja- og mulighetsrommet stort. For kunst og kulturopplevelser er universelle, de snakker til følelsene og kan fungere både i harmoni- og i konflikt med omgivelsene.

Allikevel er bransjens utfordringer, kanskje særlig når det kommer til kommersialisering, større enn i andre næringer. Mulige årsaker kan være:

• Kunsten og kunstnerens selvdefinering er ofte vevd sammen, og mange aktører leverer svært personlige verker, og om de ikke har livets rett, vil det i større grad oppleves som et personlig nederlag
• En kulturentreprenørs største styrker blir også en akilleshæl i det han skal omsette kreativitet(og verdier som ikke kan måles i lønnsomhet), til økonomiske verdier
• Konflikten i at de bedriftsøkonomiske aspektene bidrar til å gjøre næringsvirksomheten større- og individet mindre.
• Kunst og kulturentreprenørene synes å være svært mottakelige for sanseinntrykk, som igjen medfører at de bruker lengre tid på utvikling og planleggingsfaser
• Kunstnerisk arbeid krever ofte et innadvendt fokus da mange kunstneriske arbeider skapes gjennom indre, subjektive opplevelser, som igjen er i konflikt med et utadvendt fokus som er nødvendig i en kommersialiseringsfase

Kulturnæringene lever ikke på de samme premissene som andre næringer, for kunsten har et behov for å være fri- og ikke nødvendigvis ha lønnsomhet som mål. Men om man går inn på det brede registeret av utfordringer bransjen og kunstutøverne møter, finner jeg ikke dette uproblematisk:

For det første fordi en skapende kunstners verker ofte lønner andre bedre enn kunstneren selv. For det andre fordi man som kunstner ofte lever i en slags evig etableringsfase. For det tredje fordi denne gruppen ofte ender som levebrødsentreprenører selv om de ved økt profesjonalisering av bransjen, kunne bli vekstentreprenører.

Det kan jo selvsagt være slik at de er lykkelige som små, men innerst inne vil nok mange ha et ønske om å bli store. Og mens vi drukner i kreativitet og kunnskap, mangler et fokus på- og en forståelsen av hvordan man kan sette den rette kunnskapen sammen med den rette kreativiteten på det rette tidspunktet slik at vi kan bevege norsk kulturnæring videre, skape flere norske merkevarer og nye utstillingsvinduer for våre kunstutøvere.

Bak de fleste suksesser finnes en historie om et menneske og supportsystemet rundt. Noen ganger finnes kun en historie om et enkeltindivids kamp- og seier over hindringer. Dette blogginnlegget handler om sistnevnte, om de som ble satt på prøve og seiret. Og aller viktigst, hva vi kan lære av dem.

For det er ikke alltid de privilegerte som åpner flest dører, noen ganger er det de som blir satt på prøve som viser vei og skaper løsninger som kan komme til å bety mye for mange. For ikke sjelden er gode løsninger utviklet av mennesker som til tross for handicap eller skjellsettende opplevelser, gjør mer enn hva man kan forvente av noen. Mary-Ann Oshaug er blant disse menneskene, hennes engasjement for overgrepsutsatte barn og unge gjorde at vi i Norge fikk øynene opp for et vanskelig og tabubelagt tema.(http://www.tb.no/nyheter/mary-ann-oshaug-fikk-rachel-grepp-prisen/s/5-76-164254)

I søken etter dyptliggende årsaker, er kanskje punktet man ikke lenger har noe valg interessant? Punktet man enten overgir seg, eller slipper løs alle redsler og gjør nederlag til inderlighet og engasjement. Og kanskje har Mary-Ann`s egen barndom som overgrepsutsatt hatt en frigjørende effekt?

For det kan være slik, at noen mennesker er i stand til å tenke utenfor boksen nettopp fordi den gikk i tusen knas før de fikk sjansen til å bevege seg inn i den. Og når oppveksten handler om å overleve, ja da er man kanskje villig til å ta risikoer andre ikke ville tatt?

Historier om skjev maktbalanse tillegges ofte stor oppmerksomhet. Det er noe interessant ved mennesker som kjemper mot undertrykkelse og handicap. Særlig når de i stede for å gi opp, endrer kampens premisser og viser oss at den sterkeste ikke alltid er sterkest, og den svake i stand til å åpne nye dører like foran øynene våre.

En studie av 700 berømte menneskers barndom, viser at et høyt antall av dem som oppnådde suksess, kompenserte for fysiske og/eller sosiale handicap og utfordringer(Cradles of eminence, Goertzel & Hansen, 2004). Dette er relevant fordi vi lever i et samfunn der man er opptatt av å skape vinnere, og i dette forsøket(hvor vi topper idrettslag og innfører strenge fraværsregler i skolen), ofte ekskluderer mange av de utfordrede barna fordi de ved første øyekast ligner en toer eller treer mer enn en vinner?

La oss derfor rette oppmerksomheten mot alle som går på tap etter tap fordi de nekter å innrette seg etter reglene. De som holdes tilbake fordi systemene ikke fanger verdien i nyansene. Kanskje kan man lære noe av deres kamper? Hva det å være underdog kan gjøre med et menneske. For deres historier angår oss. Vi kan lære noe av dem som sloss mot kjemper; mot handicap, overgrep og undertrykkelse. Og kanskje er det neste steget å utvikle verdier og holdninger for å kunne fange opp ressursene som finnes i det vonde.

I Helen Kellers kamp og seier over mørket, avspeiles mekanismene som oppstår hos mennesker som endrer kampens premisser. For den blinde, døve og stumme Helen Kellers mørke verden ble et sted hvor hun samlet krefter til å hjelpe lidelsesfeller. Hennes engasjement var heftig og personlig, selv beskrev hun det slik;

”Jeg har ennå ikke helt overvunnet stumheten. Jeg er redd stemmen ikke er særlig velklingende; men mine drømmer har kastet sitt skjær over dens stekkede vinger, og min kamp for å mestre den har styrket hver fiber i min kropp og gitt meg en dypere forståelse for menneskenes strev og alle deres skuffede forhåpninger.”

Historiene om mennesker som sloss mot «kjemper» blir bevart for ettertiden. Og jo dypere man søker å finne lærdom i deres strev, desto sterkere fundamenter kan man bygge. For innsikten mennesker som blir satt på prøve har, er kanskje like verdifull som evnen til verdisentrert lederskap og medmenneskelighet når fundamentet for nye ideer og bedre løsninger skal dannes?

Alle nyetableringer starter med en idè og entreprenøren som gjennomfører den. Men hva kjennetegner en god entreprenør?

I 1942 beskrev Joseph A. Shumpeter en entreprenør som en endringsagent. En som ved å utnytte en oppfinnelse eller uprøvd teknologi produserer nye varer, eller gamle varer på nye måter. Shumpeter hevdet at endringsagenten reformerte og revolusjonerte produksjonsmønstre og fant nye måter å organisere på. Aasen & Amundsen (2011) beskriver Shumpeters entreprenør som innovatøren eller «våghalsen» som innoverer i møte med konkurranse og fallende markeder. Videre viser de til at begrepet gründer og entreprenør ikke har den eksakt samme betydningen. Begrepet gründer brukes ofte i Norge som betegnelse på et individ som på bakgrunn av en egenutviklet ide starter en bedrift. Begrepet entreprenør sees i et bredere perspektiv. For å tolke entreprenørskap som enkeltindivider med gode «entreprenøraktige» egenskaper er en svakhet som særlig ligger i måten vestlige kulturer forstår begrepet på. Van de Ven (1993) argumenterer for å se entreprenørskap som kollektive prosesser i likhet med innovasjon.

Wickham (2006) hevder på sin side at det ikke finnes bevis for at entreprenører har en spesiell type personlighet. Han hevder at entreprenørskap er en lederstil og fastslår at entreprenører er ledere som tar entreprenørielle beslutninger. Han hevder at for å lykkes med entreprenørskap avhenger dette av personlig innsats, kunnskap og praksis og beskriver videre følgende tre ulike måter å se en entreprenør på:

• En leder som handler
• En agent for økonomisk forandring
• Et individ

I dette ligger det at entreprenørskap ikke har økonomiske aspekter knyttet til seg alene, men også sosiale. Entreprenøren som individ handler og eksisterer i en sosial kontekst og karakteriseres av sine handlinger og tilnærming til virksomhetens verdiskaping. Wickham beskriver at for å skille en entreprenør fra en leder er man nødt til å se på hva han/hun leder, hvordan han/hun leder og hans/hennes effektivitet som leder. “After all, the entrepreneur is a manager”

Hva kjennetegner en god entreprenør?

Gjennom forskning på et hundretalls suksessrike entreprenører med fokus på hvordan disse jobber, har Amar Bhide (2000) avdekket noen fellestrekk. To sentrale spørsmål i hans forskning er: Hva skal til for å lykkes- og hva kjennetegner en god entreprenør?

Bhide har funnet at etableringer som er gjennomført med ydmykhet og improvisasjon oftere lykkes. De har lite å tape og mye å vinne. Nøysom planlegging og høy grad av risikokapital er i følge Bhides studie uvanlig. Han argumenterer for at det er viktigere å takle usikkerhet og ha gode salgsevner enn å være fremsynt, lage avtaler eller rekruttere høyt kvalifiserte medarbeidere. Og de fleste blandt de suksessfulle entreprenørene Bhide har studert, mener suksessen kommer av god forvaltning av ordinære ideer. Han har videre funnet at turbulente markeder er en fordel for omstillingsdyktige entreprenører som evner å dra nytte av usikre situasjoner. En avgjørende kvalitet hos entreprenøren er evnen til å endre taktikk og produkter i tråd med markedets behov- og ikke miste selvtillit eller får panikk når de presses. Entreprenørens egenskaper i form av risikovillighet, hyperaktivitet, administrative evner og ambisjoner er sekundære egenskaper i følge Bhide.

Og for mange entreprenører er det selve skapelsesprosessen og ikke det endelige målet som er det aller viktigste. Wickham beskriver det slik:

”In order to understand entrepreneurial motivation it is essential to recognize that, for many entrepreneurs, what matters is not the final destination of the business they build up, but the journey – the process of creating business.”

Det er noe med oss nordmenn. Når ting går bra, snakker vi om alle grunnene til at det gikk så bra. Hvor flinke vi har vært. Når noe derimot går dårlig, bortforklares det ofte med uheldige tilfeldigheter. Men i dagens situasjon, når en rekke omstendigheter gjør at vi trolig står i startfasen av en lavvekstperiode, passer det dårlig å være kjepphøye.

For arbeidsledigheten i Norge stiger. Dårlige tider i oljebransjen er en av årsakene, og arbeidsledigheten har steget i omvendt takt med oljeprisen. Men oljeprisfallet er bare en av grunnene, for litt satt i skyggen av denne mer akutte situasjonen, finner vi de negative konsekvensene den teknologiske utviklingen har medført. For til tross for at den har ført til betydelig fremgang på mange områder, har den ikke skapt flere arbeidsplasser, tvert imot.

Mange vil da kanskje si det er bekymringsverdig at næringsminister Monica Mæland nylig besøkte Tyskland i forbindelse med at regjeringen i 2017 skal legge frem en ny industrimelding. Og at Mæland i den forbindelse ønsker å lære mer om ”industri 4.0”, altså robotikk, 3D-printing og annen ny teknologi som kan prege norsk industri i årene fremover.(http://e24.no/naeringsliv/digitalisering/naeringsministeren-tror-robotene-kan-redde-norsk-industri/23641785)

Vi står ved et vendepunkt. Robotiseringen vil ikke dø ut, men tvinge frem omstilling. For teknologien og oppfinnelsene er allerede der- og gir oss fantastiske muligheter. Så det beste man kan gjøre er kanskje å heller finne kreative kombinasjoner og løsninger som i størst mulig grad søker å bevare arbeidsplassene, kanskje gjennom mer formålstjenlig organisering og arbeidsdeling. Riktignok vil mange oppgaver blir erstattet, men man kan ikke unngå motgang og friksjon som på den positive siden jo er viktige elementer dersom man ønsker å utvikle bedre ideér, produkter og løsninger.

Teknologiutviklingen medfører kanskje at vi må forandre synet på arbeidslivet totalt. Og bildet er selvsagt svært komplekst, men de bratte motbakkene kan tyde på at tiden kanskje er inne, ikke for å stoppe utviklingen, men for å lete etter de uvanlige kombinasjonene som kan skape- og bære et dynamisk og balansert “økosystem”. Kanskje et system der verdisentrerte forretningsmodeller bygges ut fra hvem- og hva som er best egnet til å utføre de ulike primær, sekundær og tilleggsoppgavene.

For nye tider krever nye løsninger og nye kontrakter mellom institusjoner, samfunn og bedrifter. Og om man lykkes i å utvikle en felles plattform for ledelse og utøvelse av de nødvendige endringene, vil man ideelt kunne se nye arbeidsplasser oppstå i skjæringspunktet mellom miljø, humanisme, teknologi og økonomi. Alle viktige fundamenter i en bærekraftig utvikling og et fremtidsrettet, inkluderende samfunn.

 ”Every great and deep difficulty bears in itself its own solution. It forces us to change our thinking in order to find it.”

Niels Bohr (1885-1962)

Sosial innovasjon handler om å innovere for et bedre samfunn. Gjerne gjennom strukturelle endringer på tvers av næringsliv og organisasjoner. Og som så mange andre fremtidsrettede løsninger, begynner sosiale innovasjoner med oppdagelser som danner grunnlaget for systemendringer. Denne gangen har noe dypt menneskelig utfordret systemene. Behovet for en «kjærlighetsbærende» praksis i alt fra barnevern og flyktninghjelp til eldreomsorg blir stadig tydeligere.

For det finnes store hull i velferdssystemet. Delvis kan disse kanskje tilskrives manglende satsing på innovasjon i offentlig sektor. Vi vet at tradisjonelt fokusert tenkning rundt organisering av offentlige tjenester er gammeldags, og at mange endringer ikke foregår på nasjonalt plan, men tvinges frem lokalt i form av endrede handlinger innenfor gitte rammer som i utgangspunktet ikke gir rom for nære relasjoner i sosialt arbeid. Overdreven systemtankegang bidrar til å skape dette problemet, særlig i deler av offentlig sektor som ofte synes å stimulere til organisering som systematisk hemmer både sosial innovasjon og kjærlighetsbærende praksis, stikk i strid med tjenesteyternes visjoner og målsettinger.

Innovasjon kan både fremmes og hemmes gjennom strukturelle endringer, og et viktig spørsmål er hvordan man kan organisere den tjenesteytende delen av offentlig sektor på en måte som gir rom for følelsesmessig nærhet og kontinuitet. Problemstillinger knyttet til dette er blant annet at en slik satsing vil være kostnadskrevende og medfører utfordringer knyttet til nødvendigheten av risikotaking, som er en absolutt forutsetning for innovasjon- samtidig som man i et menneskeperspektiv ikke har råd til å feile. Et tiltak med relativt lav risiko kan være å i større grad implementere allerede utprøvde løsninger på nye områder. For eksempel kan instanser som arbeider med å forebygge kronisk traumatisering blant syriske flyktninger, lære av hvordan man koordinerte støtteapparatet 22. juli.

I de institusjonelle rammeverkene for tjenesteytende enheter er det ofte lite rom for fleksibilitet, og delvis derfor vil man ikke alltid møte utfordringer(som den økte flyktningstrømmen til Norge) på en god nok måte. For enkelte utfordringer krever mer enn hva som tilbys innenfor rammene. Riktignok er systemene utviklet og tilpasset behovene som skal dekkes, og således utføres oppgavene i mer eller mindre forutsigbare mønstre, men dette er ikke alltid nok i møtet med mennesker. For i møtet med mennesker, og kanskje særlig traumatiserte mennesker, bør kjærlighet, involvering og engasjement alltid være en del av den profesjonelle kompetansen. For hverken mennesker eller omgivelsene vi befinner oss i er matematiske algoritmer som beveger seg i jevne mønster, tvert imot.

Selv tror jeg sosial endring kan modelleres gjennom å utfordre overdreven systemtenking, og heller søke å utvikle fleksible organisasjoner skapt for å svare på livssituasjoner og erfaringer som bør møtes med kjærlighet. For det handler om sammenhengene, om tilpasningsdyktighet. Vi mennesker tilpasser oss hele tiden, men det er gjennom organisasjonene man kan tette de store hullene i velferdssystemet- og slik skape nye springbrett for både hjelpeapparatet og menneskene det skal ivareta.

De fleste har en forståelse av hva en strategi er, til tross for at det ikke finnes noen fasit i forhold til hva den bør inneholde. Å utvikle en strategi kan sammenlignes med å skrive en historie. Gjerne baklengs. For en god historie begynner der alt startet. En enda bedre historie begynner der det sluttet, slik en god strategi også gjør. Den begynner der du vil den skal ende.

Ofte ligger strategisk ledelse til grunn for suksess, men hvordan skiller strategiene til de suksessrike bedriftene seg fra andres, og hva gjør at de raskt vokser fra andre bedrifter? Om man ser til gaselleselskapene, tyder mye på at de har et sterkt ønske om å lykkes, og en offensiv vekststrategi. Kanskje tør de tenke stort allerede tidlig, og har en visjon de tror de vil lykkes med å nå. Kanskje har de ingen tid å miste? Og kanskje har de en strategi lik en historie i revers med hurtig fremdrift og vendinger som styres av omgivelsenes krav?

Forum for the future bruker en tilnærming kalt ‘Backcasting’ i arbeidet med å utvikle bærekraftige strategier. Backcasting handler om nettopp å begynne der man vil det skal ende, og gjør det mulig å utvikle en handlingsplan for å oppnå ønsket resultat. Det innebærer å bruke en visjon av suksess for å avgjøre hvilke steg som må tas nå. (Sustainable Wealth Creation – Forum for the Future)

Gode nåtidige og fremtidige betingelser ser altså ut til å være avhengig av om de handlinger og valg man tar utgår fra hva man ønsker å skape. Følger man den retningen vil kraften i det genuine være sterkere enn om man mer eller mindre tilfeldig må føle seg frem i en kompleks markeds- og konkurransesituasjon. Faglitteraturen forteller oss at vi med brennende overbevisning må fortelle en historie, nå frem med våre budskap, og ingenting er vel en bedre rettesnor for en historie enn visjonen vi tror på?