Jakten på de gode løsningene

Det er noe med oss nordmenn. Når ting går bra, snakker vi om alle grunnene til at det gikk så bra. Hvor flinke vi har vært. Når noe derimot går dårlig, bortforklares det ofte med uheldige tilfeldigheter. Men i dagens situasjon, når en rekke omstendigheter gjør at vi trolig står i startfasen av en lavvekstperiode, passer det dårlig å være kjepphøye.

For arbeidsledigheten i Norge stiger. Dårlige tider i oljebransjen er en av årsakene, og arbeidsledigheten har steget i omvendt takt med oljeprisen. Men oljeprisfallet er bare en av grunnene, for litt satt i skyggen av denne mer akutte situasjonen, finner vi de negative konsekvensene den teknologiske utviklingen har medført. For til tross for at den har ført til betydelig fremgang på mange områder, har den ikke skapt flere arbeidsplasser, tvert imot.

Mange vil da kanskje si det er bekymringsverdig at næringsminister Monica Mæland nylig besøkte Tyskland i forbindelse med at regjeringen i 2017 skal legge frem en ny industrimelding. Og at Mæland i den forbindelse ønsker å lære mer om ”industri 4.0”, altså robotikk, 3D-printing og annen ny teknologi som kan prege norsk industri i årene fremover.(http://e24.no/naeringsliv/digitalisering/naeringsministeren-tror-robotene-kan-redde-norsk-industri/23641785)

Vi står ved et vendepunkt. Robotiseringen vil ikke dø ut, men tvinge frem omstilling. For teknologien og oppfinnelsene er allerede der- og gir oss fantastiske muligheter. Så det beste man kan gjøre er kanskje å heller finne kreative kombinasjoner og løsninger som i størst mulig grad søker å bevare arbeidsplassene, kanskje gjennom mer formålstjenlig organisering og arbeidsdeling. Riktignok vil mange oppgaver blir erstattet, men man kan ikke unngå motgang og friksjon som på den positive siden jo er viktige elementer dersom man ønsker å utvikle bedre ideér, produkter og løsninger.

Teknologiutviklingen medfører kanskje at vi må forandre synet på arbeidslivet totalt. Og bildet er selvsagt svært komplekst, men de bratte motbakkene kan tyde på at tiden kanskje er inne, ikke for å stoppe utviklingen, men for å lete etter de uvanlige kombinasjonene som kan skape- og bære et dynamisk og balansert “økosystem”. Kanskje et system der verdisentrerte forretningsmodeller bygges ut fra hvem- og hva som er best egnet til å utføre de ulike primær, sekundær og tilleggsoppgavene.

For nye tider krever nye løsninger og nye kontrakter mellom institusjoner, samfunn og bedrifter. Og om man lykkes i å utvikle en felles plattform for ledelse og utøvelse av de nødvendige endringene, vil man ideelt kunne se nye arbeidsplasser oppstå i skjæringspunktet mellom miljø, humanisme, teknologi og økonomi. Alle viktige fundamenter i en bærekraftig utvikling og et fremtidsrettet, inkluderende samfunn.

 

 ”Every great and deep difficulty bears in itself its own solution. It forces us to change our thinking in order to find it.”

Niels Bohr (1885-1962)

 

Reklamer

Kan kjærlighetsbærende praksis tette hull i velferdssystemet?

Sosial innovasjon handler om å innovere for et bedre samfunn. Gjerne gjennom strukturelle endringer på tvers av næringsliv og organisasjoner. Og som så mange andre fremtidsrettede løsninger, begynner sosiale innovasjoner med oppdagelser som danner grunnlaget for systemendringer. Denne gangen har noe dypt menneskelig utfordret systemene. Behovet for en «kjærlighetsbærende» praksis i alt fra barnevern og flyktninghjelp til eldreomsorg blir stadig tydeligere.

For det finnes store hull i velferdssystemet. Delvis kan disse kanskje tilskrives manglende satsing på innovasjon i offentlig sektor. Vi vet at tradisjonelt fokusert tenkning rundt organisering av offentlige tjenester er gammeldags, og at mange endringer ikke foregår på nasjonalt plan, men tvinges frem lokalt i form av endrede handlinger innenfor gitte rammer som i utgangspunktet ikke gir rom for nære relasjoner i sosialt arbeid. Overdreven systemtankegang bidrar til å skape dette problemet, særlig i deler av offentlig sektor som ofte synes å stimulere til organisering som systematisk hemmer både sosial innovasjon og kjærlighetsbærende praksis, stikk i strid med tjenesteyternes visjoner og målsettinger.

Innovasjon kan både fremmes og hemmes gjennom strukturelle endringer, og et viktig spørsmål er hvordan man kan organisere den tjenesteytende delen av offentlig sektor på en måte som gir rom for følelsesmessig nærhet og kontinuitet. Problemstillinger knyttet til dette er blant annet at en slik satsing vil være kostnadskrevende og medfører utfordringer knyttet til nødvendigheten av risikotaking, som er en absolutt forutsetning for innovasjon- samtidig som man i et menneskeperspektiv ikke har råd til å feile. Et tiltak med relativt lav risiko kan være å i større grad implementere allerede utprøvde løsninger på nye områder. For eksempel kan instanser som arbeider med å forebygge kronisk traumatisering blant syriske flyktninger, lære av hvordan man koordinerte støtteapparatet 22. juli.

I de institusjonelle rammeverkene for tjenesteytende enheter er det ofte lite rom for fleksibilitet, og delvis derfor vil man ikke alltid møte utfordringer(som den økte flyktningstrømmen til Norge) på en god nok måte. For enkelte utfordringer krever mer enn hva som tilbys innenfor rammene. Riktignok er systemene utviklet og tilpasset behovene som skal dekkes, og således utføres oppgavene i mer eller mindre forutsigbare mønstre, men dette er ikke alltid nok i møtet med mennesker. For i møtet med mennesker, og kanskje særlig traumatiserte mennesker, bør kjærlighet, involvering og engasjement alltid være en del av den profesjonelle kompetansen. For hverken mennesker eller omgivelsene vi befinner oss i er matematiske algoritmer som beveger seg i jevne mønster, tvert imot.

Selv tror jeg sosial endring kan modelleres gjennom å utfordre overdreven systemtenking, og heller søke å utvikle fleksible organisasjoner skapt for å svare på livssituasjoner og erfaringer som bør møtes med kjærlighet. For det handler om sammenhengene, om tilpasningsdyktighet. Vi mennesker tilpasser oss hele tiden, men det er gjennom organisasjonene man kan tette de store hullene i velferdssystemet- og slik skape nye springbrett for både hjelpeapparatet og menneskene det skal ivareta.

Gode strategier er historier fortalt baklengs

De fleste har en forståelse av hva en strategi er, til tross for at det ikke finnes noen fasit i forhold til hva den bør inneholde. Å utvikle en strategi kan sammenlignes med å skrive en historie. Gjerne baklengs. For en god historie begynner der alt startet. En enda bedre historie begynner der det sluttet, slik en god strategi også gjør. Den begynner der du vil den skal ende.

Ofte ligger strategisk ledelse til grunn for suksess, men hvordan skiller strategiene til de suksessrike bedriftene seg fra andres, og hva gjør at de raskt vokser fra andre bedrifter? Om man ser til gaselleselskapene, tyder mye på at de har et sterkt ønske om å lykkes, og en offensiv vekststrategi. Kanskje tør de tenke stort allerede tidlig, og har en visjon de tror de vil lykkes med å nå. Kanskje har de ingen tid å miste? Og kanskje har de en strategi lik en historie i revers med hurtig fremdrift og vendinger som styres av omgivelsenes krav?

Forum for the future bruker en tilnærming kalt ‘Backcasting’ i arbeidet med å utvikle bærekraftige strategier. Backcasting handler om nettopp å begynne der man vil det skal ende, og gjør det mulig å utvikle en handlingsplan for å oppnå ønsket resultat. Det innebærer å bruke en visjon av suksess for å avgjøre hvilke steg som må tas nå. (Sustainable Wealth Creation – Forum for the Future)

Gode nåtidige og fremtidige betingelser ser altså ut til å være avhengig av om de handlinger og valg man tar utgår fra hva man ønsker å skape. Følger man den retningen vil kraften i det genuine være sterkere enn om man mer eller mindre tilfeldig må føle seg frem i en kompleks markeds- og konkurransesituasjon. Faglitteraturen forteller oss at vi med brennende overbevisning må fortelle en historie, nå frem med våre budskap, og ingenting er vel en bedre rettesnor for en historie enn visjonen vi tror på?

En snuoperasjon for bærekraft- en nødvendig revolusjon?

Kortsiktige valg fører ikke til bærekraft, og alt for ofte er de veivalg mange virksomheter tar kortsiktige, og kanskje lite forsvarlige å bygge videre på i lys av et bærekraftperspektiv. For bærekraftig utvikling er ikke et fastsatt mål, men en evigvarende prosess som på sikt kan føre med seg store forbedringer ikke bare for virksomheten, men også i form av en sunnere økonomi, et sunt miljø og et sosialt rettferdig samfunn.

Er norske virksomheter forberedt på fremtiden? Hvorfor er det så viktig at bedriftsledere tenker bærekraftig?

I dag er det 28 år siden Brundtlandskommisjonens sluttrapport Our common future kom, og begrepet bærekraftig utvikling ble lansert, og det er også slik i dag at et mindretall av verdens befolkning står for størstedelen av klimautslipp, ressursutnyttelse og forurensing, mens millioner av mennesker har store udekkede ressursbehov. Og en slik situasjon krever at vi tenker nytt om forholdet mellom samfunn og miljø. Dagfinn Høybråten blogget nylig at dersom vi ikke bremser den negative utviklingen verden er inne i, vil vi om 15 år ha behov for to planeter for å dekke vårt ressursbehov.

Nina Witoszek(forskningsleder v. UIO, senter for utvikling og miljø) utrykker i et intervju med tidsskriftet Samfunnsviteren(1-2015) at et problem er, at ideene og målet med å få alle til å tenke bærekraftig på et tidspunkt delvis ble utkonkurrert av svært lite bærekraftige markedstanker, og hun har rett i at bedriftsøkonomisk litteratur hyppig trekker frem samfunnsansvar som et strategisk virkemiddel. Men det kan også være slik at bedriftenes bidrag er avgjørende om vi skal løse problemene vi ser i dag, og at deres innsats av mange er undervurdert. Og det er heller ikke umulig at de samme virkemidlene som skapte problemene markedstenkningen medførte, kan brukes i arbeidet med å løse dem. For markedstanker handler ikke bare om konkurranse, men også om samhandling, samfunnsutvikling, sammenhenger, og endringer. Og markedsførere har påvirkningskraft, kunnskap og forståelse av forbrukeren og markedet- et helhetsperspektiv som gjør dem særdeles godt rustet til å utarbeide effektive strategier som fremmer bærekraft dersom bedriftene de jobber for er villige til å bevege seg fra et produktoptimaliseringsfokus til en hensynsfull og bærekraftig ressurseffektivitet.

Det vil alltid ligger elementer av friksjon mellom økonomiske og bærekraftige interesser(som synes å være den mest utfordrende konflikten i arbeidet med bærekraft), og kanskje må vi strekke oss, kanskje må vi inngå kompromisser, men det vil være verdt det, for det handler om vår felles fremtid, en fremtid der kommunikasjon er en absolutt forutsetning i arbeidet med å løse små og store problemer.

Image Credit: Helle M. Farnes

Individets betydning for innovasjon

Innovasjon Norge har igangsatt en nasjonal dugnad med ønske om å løfte norsk innovasjon, og på denne måten gjøre Norge bedre rustet i møte med de globale utfordringene vi står ovenfor. Et sårt tiltrengt initiativ som forhåpentligvis vil bidra til å utvikle en sterkere entreprenør- og innovasjonskultur både nasjonalt og regionalt. I følge Regional plan for verdiskaping og innovasjon (RPVI) står det særdeles dårlig til med verdiskapingen i mitt eget fylke, Vestfold, der den har vært lav og fallende de siste tyve årene (http://www.vestviken24.no/Samler_hele_Vestfold-5-36-46390.html). Det synes altså å finnes en gjennomgående, grunnleggende utfordring i å skape omstillingsdyktige organisasjoner til tross for at vi har en omstillingsvennlig økonomi.

Fremtidsrettede ledere, fremtidsrettede løsninger

Innovasjon er et lederansvar som krever handlekraftige, fremtidsrettede ledere- og et veiskille er nødvendig om vi skal evne å snu oss raskt. Vi tenger å la oss anføre og inspirere- og kan ikke lenger nøye oss med retningslinjer og lovnader som for mange bedriftsledere synes å virke som ulne honnørord som delvis fryktes, kanskje fordi konseptet innovasjon forbindes med destruksjon av det bedriften allerede har skapt? For å komme videre må kynismen vike, vi må våge å være autentiske, sårbare og ikke mist; ha en genuin lidenskap for det man driver med. Formelle strukturer og kulturer både hindrer kreativitet(som er en absolutt forutsetning for nyskapning), og medfører at man ekskluderer den type mennesker som kanskje vil være aller best egnet for innovasjon. For annerledestenkende mennesker er avgjørende for innovasjon, men ekskluderes ofte nettopp fordi de er annerledes. Vi trenger ledere som ser verdien av å tenke nytt, også når det gjelder rekruttering, for mange kreative mennesker vil trolig ikke kunne identifisere seg med stilen og tonen mange stillingsannonser kommuniserer, samtidig som bedriften på sin side lite trolig ville våge å satse på de annerledestenkende ”rebellene” som potensielt kunne blitt helt essensielle endringsagenter i jakten på fremtidsrettede løsninger(dersom de kunne trivdes i rollen som ansatt).

 

Den opprinnelige idéen- og mennesket bak

I sin kronikk ”Individets renessanse” (DN 17.10.11), retter BI professor Tom Colbjørnsen søkelyset mot individets betydning for innovasjon. Han trekker frem Apple-gründer Steve Jobs som eksempel og viser videre til en studie(referert i tidsskriftet Magma), som konkluderer med at fire mennesker som jobbet individuelt skapte tre ganger så mange ideer som de fire som jobbet i team. Nå er det jo slik at ideer ikke er innovasjoner før de omsettes i markedet, og man kan umulig tenke seg at et menneske kan utføre en innovasjonsprosess alene, men den opprinnelige ideen- og mennesket bak bør ikke undervurderes, for ideer kan være mektige og bære i seg kraften til å løse utfordringene vi står ovenfor, og mennesket bak kan ha erfaringer som har medført en dyptgripende forståelse som igjen har ledet til nettopp denne ideen- eller kanskje har vedkommende en intuitiv evne til å se de gode kombinasjonene. ”Nyskapning stammer fra uutgrunnelige ting som kreativitet, intuisjon og iherdighet” skriver Stein Bjørnstad, førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI i 2005, en setning som delvis utfordrer logikkens lover. For selv om vi alltid vil søke klarhet fremfor det uhåndgripelige, kan det være at man må utvide dette tankesettet for å virkelig forstå hva som skaper innovasjon. Og det er jo slik at de mest kreative innovasjonene gjennom tidene har kommet fra mennesker som har vært i stand til å koble ulike områder sammen. Fra Leonardo da Vinci koblet kunst og ingeniørvitenskap til Steve Jobs(som mente intuisjon kunne være sterkere enn intellektet) koblet design og teknologi, har vi sett ulike eksempler på innovasjoner som har oppstått et sted i en spennende symbiose fordi vidsynte mennesker fant magi i disse skjæringspunktene.

Utfordringer ved innovasjon som kollektiv prestasjon

Kollektive innovasjonsprosesser(som medarbeiderdrevet innovasjon) er svært verdifulle, men det forutsetter at individene som deltar i prosessen har en forståelse av innovasjonskonseptet-og hvorfor prosessen er viktig, for en utfordring i arbeidet med innovasjon, er at det for mange kan være vanskelig å få grep om både konseptet og hvor man skal(da et bevegelig mål kan være vanskelig å følge)- og hvilken motivasjon vil man da ha for å delta? Christine Koht trekker frem et godt eksempel på denne utfordringen i sin artikkel ”Den store innovasjonsdugnaden” (http://www.aftenposten.no/amagasinet/Den-store-innovasjonsdugnaden-7931563.html). Og som innovatør, entreprenør og invostor Anthony Michael Fadell har sagt det; ”It´s easy to solve a problem that everyone sees, but it`s hard to solve a problem that almost no one sees.”

                                                                        ***

Så hvordan kan vi unngå at egnede individer blir stoppet av tunge prosesser, og samtidig løfte og engasjere alle de som er involvert i innovasjonsprosesser- og slik styrke og utvikle etablerte bedrifters innovasjonsevne?

Med bakgrunn i det foregående ressonementet vil jeg foreslå å rette blikket mot gründerne også i denne sammenhengen. Gründere er idérike mennesker som driver endring, som er villige til å ofre mye for å realisere sine drømmer. For å lykkes som gründer kreves det utholdenhet, karisma, lederskap og en rekke andre innovasjonsfremmende egenskaper. De er ikke redde for å bevege seg i ukjent terreng og opererer i møtet mellom mennesker, kunnskap, organisasjon- og ikke sjelden kommer de ut av stormer sterkere enn de var før.

I dag er det slik at gründere som har behov for kunnskap om å drive egen virksomhet kan få hjelp via mentorordninger. Kanskje kan det opprettes en mer balansert form for samhandling om man også retter fokuset mot ressursene gründerne selv besitter. Vi må søke å mer inngående forstå de entreprenørielle egenskapene, og om disse kan være et virkemiddel i arbeidet med å skape omstillingsdyktige organisasjoner. Kanskje kan vi snu mentorkonseptet opp ned og samle (prekvalifiserte)gründerressurser i en kompetansebase og gi disse individene spillerom og incentiver for å delta i etablerte bedrifters innovasjonsprosesser, for innovasjon handler om nye sammensetninger samtidig som det ligger i gründerens natur å søke suksess- og som det uttrykkes på Innovasjon Norges nettsider ”Nye ideer og initiativ oppstår i organisasjoner der ildsjeler og innovatører gis spillerom.” Det vil ikke være risikofritt, men å lykkes med innovasjon forutsetter aksept for risiko.

Verden forandrer seg, og det ligger en trygghet i ledere som svarer med handling. Jeg tror på Anita Krohn Traaseth, administrerende direktør i Innovasjon Norge når hun sier:

”Vi skal tro på de som de aller fleste ler av, fordi de tror de kan endre verden med sine ideer, løsninger og produkter.” (http://tinteguri.com/2014/10/19/snikoptimisme-advarsel-teksten-kan-inneholde-positiv-fakta-og-fremtidstro/)

Når kriser blir en skapende kraft

Ofte er det en kombinasjon av ulike, men fruktbare omstendigheter som bringer de gode ideene frem. Dette blogginnlegget handler imidlertid ikke om ideelle vekstforhold, men skisserer hvordan utfordrende omstendigheter kan drive frem det helt ekstraordinære.

Det blir sagt at Walt Disney var et geni til å utnytte andres geni. Han fikk folk til å prestere, samtidig som han selv så de beste løsningene. Det hører til sjeldenhetene, men som en blind får skjerpede sanser, har kanskje Disneys tøffe oppvekst gitt ham en drivkraft utenom det vanlige? Selv formulerte han det slik:

”All the adversity I’ve had in my life, all my troubles and obstacles, have strengthened me… You may not realize it when it happens, but a kick in the teeth may be the best thing in the world for you.”

Disneys far var en hard mann som ofte feilet med sine prosjekter. Han tvang barna til å arbeide morgen som kveld, og da Walt var ti år gammel, tok barndommen slutt. Gjennom hele sitt voksne liv idealiserte han barndomsparadiset han aldri fikk på bondegården i Missouri. Han gjenskapte og nyskapte alt han selv hadde ønsket seg som barn gjennom filmer og fornøyelsesparker der han kunne føle seg elsket.

Det er en facinerende, men ikke enestående historie- og jeg finner det nærliggende å trekke en parallell til logikken jeg avdekket da jeg studerte verdi-sentrerte entreprenører(values-centered entrepreneurs) og deres selskaper. Funnene peker nemlig mot at disse individenes dramatiske erfaringer påvirker deres senere virke- noe som igjen leder til unike og mer bærekraftige bedrifter. Disse entreprenørene synes å ha en drivkraft som er sprunget ut av deres egne erfaringer, og en evne til å se muligheter i det umulige- og samtidig aktivt gjøre noe med situasjonen dersom omgivelsene tillater det. Studien etablerer begrepet entreprenørskapsdrivere, som jeg hevder er en fundamental kraft i den tidlige fasen av entreprenøriell aktivitet. Felles for entreprenørskapsdrivere er at de etterlater seg så sterke inntrykk at de blir retningsgivende for entreprenørskapet, slik oppveksten ble for Walt Disney.

I tiden som følger vil vi trolig trenge mye av det ekstraordinære, og det er bekymringsfullt at vi i Norge mangler en kultur for innovasjon og nyskapning. At lav risikovillighet og regler hemmer mulighetene til nytenkning. Kan vi tillate oss å la det fortsette slik? Har vi råd til å la være å utforske det som er nytt, satse på de virkelige pionerene som finnes der ute- i evig kamp mot de store selskapene som forvalter mer enn de innoverer?

For hvor kommer egentlig de unike ideene fra? Kanskje oppstår de i det umulige? Kanskje ligger mulighetene der man ikke våger lete?

Kilde: Scollon(2014), Walt Disney, Drawn from Imagination, Disney Press.

Til det beste for litteraturen?

Er det som er bra for forleggerne og bokhandlerne, til det beste for litteraturen?

images-1

Bokbransjen er nådeløs i møte med bransjens utfordringer, på bekostning av ny, norsk litteraturproduksjon.

Ingvar Ambjørnsen, en av våre fremste samtidsforfattere, har bidratt betydelig til innovativ, norsk litteraturproduksjon. Med den utviklingen vi ser i bransjen i dag, er det ikke sikkert ny og annerledes litteratur vil se dagens lys i fremtiden, rett og slett fordi bransjen nesten utelukkende satser på de etablerte bestselgerforfatterne.

Nylig takket Ambjørnsen for seg som bokanmelder i VG. Bakgrunnen er en kraftig reduksjon i bokanmeldelser i VG, Ambjørnsen kaller det en bokmassaker og beskriver problemstillingen slik: Meldingen om bokmassakren i VG er et signal til alle Norges avisredaksjoner om at landets største løssalgsavis nå vurderer anmeldelser av bøker som uviktig. Som en gammeldags aktivitet som man ikke lenger ønsker å drive med. (http://www.forlagsliv.no/ingvarambjornsen/).

Stian Bromarks innlegg i Dagsavisen går nærmere inn på problemstillinger knyttet til bokbransjens utfordringer og hvordan de møtes. (http://nyemeninger.no/alle_meninger/cat1000/subcat1026/thread307440/).

Bromark trekker frem de sentrale(og katastrofale) følgene av hvordan en presset, norsk bokbransje er mer avhengig av bestselgerne enn noen gang. At dette resulterer i at avisene ikke ønsker å skriver om debutanter, at bokhandlerne ikke ønsker å ta inn debutanter, og at forlagene ikke tør satse på annet enn de etablerte, bestselgende forfatterne. Fokuserer vi ikke på bestselgere, er vi døde, sier administrerende direktør John Thomasgaard i Norli.

Men er det virkelig slik at forlagene skaper noe ingen er villige til å betale for? At bokhandlere «pusher» kjente forfattere fordi de må?

Forlagenes risiko ved å utgi bøker som ikke selger er lav om de ikke bruker store ressurser på markedsføring, og i prinsippet kan de kjøpe seg en bestselger. De kan kjøpe synlighet, reklame og plass i butikk. Og kanskje er det slik at hvilke bøker som blir bestselgere er forhåndsbestemt av bransjen? På bekostning av ukjente forfattere man ikke våger å satse på(som selv har tatt en enorm risiko ved å bruke måneder og år på å skrive en bok).

Kritikken har haglet mot maktstrukturene i den norske bokbransjen. Det er kanskje ikke så rart, da disse strukturene fører til at norske forfattere og lesere blir maktesløse observatører til en bransje som systematisk satser stadig mer ensrettet.

Bokbransjen består riktignok av private aktører som er nødt til å tenke bedriftsøkonomisk, men kan vi tillate at dette skjer på bekostning av ny norsk litteraturproduksjon? For hvem kan skape noe nytt og spennende som Ambjørnsen gjorde med ”Hvite niggere” i 1986, hvem kan utfordre det etablerte, om nye forfattere aldri når markedet?

Forfattere er modige menneskene som ofrer mye for å skape magiske øyeblikk for andre. De tilbringer endeløse timer foran skjermer uten å vite om det de skriver blir antatt, uten å vite om de vil tjene noe som helst. Å skrive en bok er en kraftprestasjon, og man kan spørre seg hvorfor særlig debutanter tør å ta denne risikoen i dag. Svaret er nok enklere enn vi tror. De er kunstnere som følger drømmen sin, som skaper litterære universer de ønsker å dele med andre. Så la oss gi dem sjansen til å gjøre nettopp det, vi kan ikke la litteraturens fremtid alene styres av hva som er mest lønnsomt for forleggere og bokhandlere!